{"id":2492,"date":"2024-05-06T12:14:57","date_gmt":"2024-05-06T10:14:57","guid":{"rendered":"https:\/\/philippe-gaberan.com\/?p=2492"},"modified":"2024-05-06T12:14:57","modified_gmt":"2024-05-06T10:14:57","slug":"education-specialisee-venir-en-soutien-au-management-de-proximite","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/philippe-gaberan.com\/index.php\/2024\/05\/06\/education-specialisee-venir-en-soutien-au-management-de-proximite\/","title":{"rendered":"Education sp\u00e9cialis\u00e9e : venir en soutien au management de proximit\u00e9"},"content":{"rendered":"
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Sympt\u00f4me d\u2019une crise soci\u00e9tale majeure, le management est syst\u00e9matiquement pris pour cible et soup\u00e7onn\u00e9 d\u2019\u00eatre \u00e0 l\u2019origine de tous les maux et dysfonctionnements actuels. D\u00e9nonc\u00e9 comme \u00e9tant soit forc\u00e9ment inadapt\u00e9 soit strat\u00e9giquement inappropri\u00e9, il ne se passe pas un jour sans que le management ne fasse l\u2019objet d\u2019une \u00e9mission ou d\u2019un d\u00e9bat t\u00e9l\u00e9vis\u00e9, ne soit la th\u00e9matique d\u2019un colloque, le th\u00e8me d\u2019un m\u00e9moire de \u00ab\u00a0master\u00a0\u00bb, le sujet d\u2019un ouvrage ou d\u2019un article publi\u00e9. Malgr\u00e9 cela, ou peut-\u00eatre \u00e0 cause de cela, les managers de proximit\u00e9 se retrouvent bien d\u00e9pourvus lorsque, le moment venu, il leur faut impulser et coordonner une dynamique d\u2019\u00e9quipe.<\/p>\n<\/div><\/div>\n\n\n\n

L\u2019\u00e9ducation sp\u00e9cialis\u00e9e, qui \u00e0 l\u2019instar de l\u2019ensemble des m\u00e9tiers de l\u2019humain (c\u2019est-\u00e0-dire ceux de la sant\u00e9, de l\u2019\u00e9ducation et de la solidarit\u00e9) connait sans aucun doute l\u2019une des plus graves crises de sa toute jeune histoire moderne (post 1945), n\u2019est pas \u00e9pargn\u00e9e par un tel ph\u00e9nom\u00e8ne. Longtemps silencieux, les cadres interm\u00e9diaires ou de proximit\u00e9 ne masquent plus leur malaise ou leurs souffrances. Positionn\u00e9s \u00e0 l\u2019interface entre un directeur de p\u00f4le (lui-m\u00eame tr\u00e8s souvent situ\u00e9 hi\u00e9rarchiquement en dessous d\u2019un directeur g\u00e9n\u00e9ral) et les professionnels qui interviennent au plus pr\u00e8s des personnes accueillies au quotidien dans les \u00e9tablissements et services sp\u00e9cialis\u00e9s, les managers de proximit\u00e9 naviguent entre deux cultures, c\u2019est-\u00e0-dire entre deux logiques de pens\u00e9e et deux \u00ab\u00a0langues\u00a0\u00bb de plus en plus \u00e9trang\u00e8res les unes aux autres. L\u2019une ayant l\u2019\u0153il riv\u00e9 sur les contraintes qui p\u00e8sent sur l\u2019entreprise tandis que l\u2019autre tente de maintenir le souci du mieux-\u00eatre des personnes accueillies. C\u2019est bien ce contact entre direction et sens qu\u2019il s\u2019agit de r\u00e9tablir.<\/p>\n\n\n\n

Il est d\u00e9sormais acquis que le savoir manager une \u00e9quipe de professionnels rel\u00e8ve bien d\u2019un m\u00e9tier\u00a0; c\u2019est-\u00e0-dire de la pratique d\u2019un art, \u00e9prouv\u00e9 au quotidien, adoss\u00e9 \u00e0 une science, pass\u00e9e au crible de son corpus th\u00e9orique. L\u2019une ne va pas sans l\u2019autre\u00a0! Le savoir manager ne peut pas \u00eatre consid\u00e9r\u00e9 comme \u00e9tant le produit d\u2019une ing\u00e9nierie acquise \u00e0 partir d\u2019un outillage th\u00e9orique et d\u2019une ma\u00eetrise conceptuelle\u00a0(1). Comme a pu le dire Jean Oury, en ce domaine du management, \u00ab il n\u2019y a rien \u00e0\u00a0\u00ab\u00a0appliquer\u00a0\u00bb telle l\u2019application d\u2019une recette quelconque.\u00a0\u00bb (2) Le savoir manager est aussi, et tout autant, le produit d\u2019un engagement forg\u00e9 dans la mat\u00e9rialit\u00e9 des rencontres et la confrontation aux diff\u00e9rences pouss\u00e9e jusqu\u2019\u00e0 l\u2019incertitude des n\u00e9gociations. Comme tel, il appartient \u00ab\u00a0aux disciplines op\u00e9ratoires\u00a0\u00bb (3). D\u00e8s lors, et parce que la diversit\u00e9, l\u2019espace et le temps sont les trois mat\u00e9riaux qui informent le mouvement au sein d\u2019une entreprise, l\u2019appr\u00e9hension de ces notions (appr\u00e9hension au double sens de \u00ab\u00a0compr\u00e9hension\u00a0\u00bb et de\u00a0\u00ab\u00a0crainte\u00a0\u00bb), devient la colonne vert\u00e9brale d\u2019un apprentissage au savoir manager. Loin du confort des protocoles et des typologies, il s\u2019agit de se coltiner ces trois objets complexes que sont une pluralit\u00e9 des postures composant un comme-un, une fa\u00e7on d\u2019habiter l\u2019espace\u00a0non r\u00e9duite \u00e0 l\u2019occupation de territoires cloisonn\u00e9s, et une mani\u00e8re d\u2019\u00eatre le temps d\u00e9sali\u00e9n\u00e9 d\u2019un avoir quantifi\u00e9. Ainsi, la diversit\u00e9, l\u2019espace et le temps sont trois notions pour ne pas dire trois concepts qui, tr\u00e8s souvent tenues \u00e0 distance voire absentes des th\u00e9ories classiques sur le management, inscrivent l\u2019\u00e9ducation sp\u00e9cialis\u00e9e dans une d\u00e9marche \u00e9cosophique. Il ne s\u2019agit ni de souscrire \u00e0 un effet de mode ni \u00e0 une morale \u00e9cologique (laquelle joue trop souvent de la peur des lendemains), mais d\u2019inscrire le savoir manager dans l\u2019exploration d\u2019un \u00e9cosyst\u00e8me, l\u2019apprivoisement de chacun de ses composants, le rep\u00e9rage et l\u2019analyse de ses flux, de ses tensions et de leurs modes de r\u00e9gulation.<\/p>\n\n\n\n

D\u00e8s lors, animer une formation au management de proximit\u00e9 (4), c\u2019est se donner l\u2019opportunit\u00e9 de cr\u00e9er une communaut\u00e9 d\u2019exp\u00e9riences au sein de laquelle les participants s\u2019autoriseraient \u00e0 penser et \u00e0 mutualiser leur fa\u00e7on propre d\u2019appr\u00e9hender les diverses personnalit\u00e9s au sein des \u00e9quipes, leur mani\u00e8re d\u2019accompagner un rapport au temps non plus sur le mode de l\u2019avoir (l\u2019urgence) mais sur celui de l\u2019\u00eatre (la trace), leurs habilet\u00e9s, enfin, \u00e0 faire que les espaces ne soient pas seulement d\u00e9finis par leurs fonctions mais aussi investis dans leur fonction symbolique. Ainsi, se donner le temps d\u2019un arr\u00eat sur image serait l\u2019occasion de passer d\u2019une intuition \u00e0 la conceptualisation apte \u00e0 produire un collectif de salari\u00e9s, \u00e0 identifier et \u00e0 nommer les strat\u00e9gies d\u00e9velopp\u00e9es et les ressources mises en \u0153uvre pour favoriser l\u2019accueil de la singularit\u00e9 de chaque professionnel et son inscription dans un cadre commun. Les exercices propos\u00e9s permettraient de donner du corps \u00e0 ce qui est usuellement appel\u00e9 \u00ab\u00a0management participatif\u00a0\u00bb et de la chair \u00e0 ce passage d\u2019une organisation verticale vers un organisation horizontale tellement mise en avant dans les discours formels. Si \u00ab\u00a0l\u2019apparition de la logique manag\u00e9riale dans le secteur de la sant\u00e9, du m\u00e9dico-social et du social peut \u00eatre consid\u00e9r\u00e9 comme une rupture \u00e9pist\u00e9mologique\u2026\u00a0\u00bb alors il s\u2019agit bien de faire \u00ab\u00a0le pari d\u2019une clinique qui pourrait donner sens au mangement comme d\u2019une gestion qui pourrait soutenir la clinique.\u00a0\u00bb (5) C\u2019est l\u00e0 un pari que beaucoup de professionnels ont \u00e0 c\u0153ur de relever. A cette fin, il s\u2019agit moins de les \u00ab\u00a0outiller\u00a0\u00bb que de les accompagner dans cette d\u00e9marche complexe que constitue la prise en main d\u2019un m\u00e9tier.<\/p>\n\n\n\n

(1) Lire les travaux de Henry Mintzberg dont, toujours d\u2019actualit\u00e9, Des managers des vrais\u00a0! pas des MBA, un regard critique sur le management et son enseignement, <\/em>\u00e9ditions d\u2019organisation, 2005<\/p>\n\n\n\n

(2) Jean Oury, Logique manag\u00e9riale, pp. 97-102,<\/em> dans Clinique et management\u00a0: rupture ou transition\u00a0?<\/em>, \u00e9ditions \u00e9r\u00e8s, coll. Empan, 2013<\/p>\n\n\n\n

(3) Jean Ren\u00e9 Loubat, Le management ou l\u2019art de faire r\u00e9ussir les entreprises humaines<\/em>, pp. 39-49, dans Clinique et management\u00a0: rupture ou transition\u00a0?<\/em>, \u00e9ditions \u00e9r\u00e8s, coll. Empan, 2013<\/p>\n\n\n\n

(4) https:\/\/www.editions-eres.com\/eres-formations\/formation\/manager-les-equipes-par-temps-de-crise<\/a><\/p>\n\n\n\n

(5) Lin Grimaud, Alain Jouve et Paule Sanchou, introduction, dans Clinique et management\u00a0: rupture ou transition\u00a0?<\/em>, \u00e9ditions \u00e9r\u00e8s, coll. Empan, 2013<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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